شکست در استراتژی خرید و ادغام شرکت ها

چرا سیاست های تملک و ادغام شرکت ها شکست می خورند؟

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
پریوش منوچهری، مشاور مدیریت استراتژیک
سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان
معمولا در شرایط خاص مانند رکود اقتصادی یا دگرگونی های زیاد محیطی وقتی که فرصت ها و تهدیدات جدیدی آشکار می شود، تملک شرکتهای دیگر برای برخی از فعالان اقتصادی مخصوصا آنها که در کسب و کار خود موفق بوده اند جذاب تر می شود. اما کسانی که این راه را رفته اند به خوبی می دانند که این انتخاب یکی از دشوار ترین تصمیمات استراتژیک خواهد بود و آمارهای جهانی و ملی نشان می دهد که بسیاری از اینگونه تلاش ها با شکست مواجه شده اند زیرا گروه مالکان جدید نتوانسته اند در شرکت خریداری شده تحول ایجاد کنند، فرهنگ سازمانی شرکت تازه اضافه شده، در فرهنگ مادر ادغام نمی شود، قابلیت ها و مزیت های دو شرکت تلفیق نگردیده اند و جریان نقدی مناسبی در گروه شکل نگرفته است. در اثر همه اینها، آنقدر پیچدگی های سازمانی زیاد شده که دیگر توان غلبه بر آنها وجود ندارد. ناتوانی در انجام تحلیل های دقیق استراتژیک قبل از تصمیم گیری برای تملک شرکت جدید است و اکتفای تصمیم گیری بر جذابیت قمیت پیشنهادی ، نگرش خوش بینانه به قابلیت های شرکت مورد معامله و اعمتماد بیش از حد مدیران خریدار به توان رهبری و سازمان دهی خود، مزید بر علت می گردند و تجارب ناموفق و هدر رفت سرمایه را رقم می زنند. اما تحلیل درست برای تملک یک شرکت جدید و ادغام آن در گروه شرکت های موجود از بررسی فلسفه  اضافه کردن آن شرکت به گروه آغاز می شود، چرا باید این سازمان به سبد ما اضافه شود؟ اگر دلیل تملک سرمایه گذاری در حوزه جدید و یا کاهش ریسک سرمایه با پخش کردن آن در بازارهای قوی و جذاب باشد، تحلیل های مالی کافی است و معمولا رویکرد شرکت مالک، کمترین مداخله در سازمان جدید خواهد بود و آن را تنها با شاخص های مالی و اقتصادی کنترل می کند و معمولا پیچیدگی های سازمانی چندان زیاد نیست. اما اگر دلایل دیگری برای تملک و ادغام در نظر گرفته شده باشد  باید به بینش های تحلیل شده زیر بیشتر توجه گردد:

تملک برای افزایش بازدهی سازمان جدید

تلاش برای بهبود بازدهی شرکت جدید یکی از پر تکرار ترین رویکردها است زیرا شرکت هائی معمولا به عنوان گزینه های فروش مطرح هستند که به رغم وجود قابلیت هائی مانند تکنولوژی ممتاز و نیروی انسانی کارامد نتوانسته اند به شاخص های عملکردی مناسب دست یابند. باید توجه داشت که سازمان مالک باید دارای تمایزات رقابتی قوی باشد تا بتواند بنگاه خریداری شده را نجات بخشد، تمایزاتی مانند امکان تامین مالی قابل توجه، توان تنظیم جریان نقدی برای شرکت خریداری شده و موقعیت رقابتی ممتاز در آن صنعت، نکته حایز اهمیت در این حوزه آن است که رساندن سطح عملکرد بنگاه خریداری شده به سطح متوسط صنعت در کوتاه مدت قابل انجام است اما فراتر از آن بیشتر به قابلیت های مالک بستگی خواهد داشت، قابلیت هائی که موجب برتری رقابتی شرکت جدید گردد مانند نشان تجاری قوی، شبکه های توزیع اثربخش برای محصولات و البته وجود بازار داخل گروه برای خرید محصولات و خدمات شرکت جدید.
تملک برای استفاده از مزیت های مشترک فروش
یکی از استراتژی های جذاب برای تملک شرکت های کوچک تر توسط رهبران بازار، کمک به آنها برای فروش محصولاتشان است. تازه واردهای کوچک معمولا از مزیت های مرتبط با شبکه های توزیع و برند قدرت مند برای پیش رانی فروش برخوردار نیستند و سازمان مالک بزرگ تر می تواند این مزیت را برای آنها فراهم آورد. اما روال های سنگین سازمان مالک و الزامات جدید حاکمیتی که بر شرکت جدید اعمال می کند به صورت بالقوه ریسک کاهش چابکی سازمانی – که مزیت استراتژیک شرکت خریداری شده کوچک است- را به دنبال خواهد داشت. تمرکز بیش از حد سازمان مالک بر محصولات با مقیاس بالای خود و دگرگونی هائی که در استراتژی هایش در حوزه “مدیریت سبد محصولات” ایجاد می کند، ممکن است موانعی را برای رشد شرکت کوچک جدید ایجاد نماید.

دستیابی به مزیت مقیاس تولید و رهبری بازار:

خرید شرکت مشابه با خود برای دستیابی به مزیت کاهش هزینه ها از طریق افزایش مقیاس تولید و برخورداری از موقعیت رهبری بازار هم یکی از رویکردهای صحیح برای تملک شرکت ها است. اما توجه داشت که ایجاد مزیت مقیاس معمولا وقتی حاصل می شود که شرکت های مشابهی که با هم ادغام می گردند هیچ کدام در وضعیت اولیه از آن مزیت برخوردار نباشند وگرنه مقیاس جدید اگرچه بالا خواهد بود اما مزیت های مورد انتظار در حوزه کاهش هزینه تمام شده محصولات را ایجاد نخواهد کرد. برای ایجاد بهره وری عملیاتی بالا، باید برخی از فرایندهای دو شرکت مثلا در حوزه تامین کالاهای استراتژیک با یکدیگر ادغام گردد تا توان چانه زنی مشترک در خرید عمده را بالا ببرد. ایجاد نظام مدیریت دانش مشترک، درس آموخته های فراهم شده از تصمیم گیری های مدیریتی را بین دو سازمان به اشتراک می گذارد و موجب تلفیق فرهنگ سازمانی و افزایش قدرت آن می گردد. در این حالت باید تعادل بسیار دقیقی میان فرایندهای مشترک و متمرکز با فرایندهای خاص هر شرکت برقرار گردد تا ضمن بهره گیری از مزیت های ناشی از ادغام، آزادی عمل مدیران دو شرکت در مواجهه با دگرگونی های بازار نیز صلب نگردد.

تملک بنگاه های تامین کننده یا مشتری

در بسیاری از موارد، تملک شرکت ها با استراتژی ایجاد توازن کمی و کیفی در زنجیره تامین انجام می شود. سازمانی بنگاه تامین کننده کالا و خدمات استراتژیک خود را به تملک در می آورد تا ریسک تامین را کاهش دهد. پژوهش های گروه مشاوران مکنزی نشان می دهد این رویکرد در اغلب موارد مزیت های ممتازی را برای دو بنگاه ایجاد کرده است زیرا برای یکی تامین و برای دیگری مشتری پایداری را فراهم می سازد اما باید توجه کنیم که وجود مشتریان پایدار و در اثر آن خارج شدن از بازار بیرون از گروه و مواجه نشدن با رقابت، در دراز مدت می تواند قابلیت های هر دو بنگاه را کاهش دهد گوئی پایداری تامین مانند بالش نرمی خواهد بود که سختی تمرکز بر روی بهبود مزیت ها را کنار می زند و پس از چندی هر دو بنگاه صرفه خود را در توجه مجدد به تامین کنندگان خریداران بیرونی می بینند و این معضل فلسفه شکل گیری این تملک و ادغام را از میان می برد.

تملک و ادغام استارتاپ ها در گروه شرکت ها

شرکت های استارتاپی معمولا بر فرصت های تازه ایجاد شده در اثر دگرگونی ها و از هم گسیخته گی های بازارها تکیه می کنند و محصولات و خدمات متمایزی را ایجاد می کنند. ریسک شکست بالا هم زمان با رشد بسیار سریع درصورت موفقیت، مشخصه بارز استارتاپ ها است که استعاره قمار بزرگ را در باره تملک این شرکت ها در ادبیات مدیریت استراتژیک وارد کرده است. درصورتی که بنگاه مالک بتواند برای آنها به میزان کافی تامین سرمایه نماید و جریان نقدی آنها را بهبود بخشد، احتمال موفقیت افزایش خواهد داشت اما در این حوزه سه تمهید باید هم زمان مورد توجه قرار گیرد. اول آنکه ادغام شرکت های استارتاپی باید زود تر از رقبا و در مراحل اولیه شروع به ایده پردازی صورت گیرد وگرنه قیمت بالای پیشنهادی برای خرید آنها ریسک شکست در تملکشان را افزایش می دهد. بعد از آن باید توجه داشت که شاخص میرائی استارتاپ ها بالاست از اینرو شرکت سرمایه گذار باید گزینه های متعددی را فراهم آورد و سوم آنکه مدیریت اثربخش شرکت های نوپا نیازمند گونه متفاوتی از سبک رهبری است و فرهنگ سازمانی آنها هم با شرکت های بالغ به کلی متفاوت است. ریسک های ادغام این دو باید حتما در نظر گرفته و تمهیدات مناسبی برای آن اندیشیده شود.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک، با ایمیل karane.danesh@gmail.com تماس حاصل فرمائید

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *